10.把握产品需求的管理节奏

省流：该快的时候快、该慢的时候慢

“重要性”、“紧急度”与“成本”三者的平衡
面对一大波需求，怎样更高效地快速评估节奏呢？UIC综合评估法。这里的U，是紧急度(Urgency)，I是重要性(Importance)，C是成本(Cost) ，基于这三个元素，我们可以构建一个四象限决策模型。

相比与传统的四象限，引入了 Cost 维度

当我们拿到一波需求集合后，运用“价值评估模型”，给各个需求的重要度打上价值分，归类到重要性的打分范围内；再利用“节奏评估原则”，归类到紧急度的打分范围。这样，就可以在四象限图里，清晰直观地看到各个需求的分布情况了。

11.产品设计之美

人是设计之本，不以设计为导向，以用户为导向；没有设计，只有解决问题。

你的设计，都是用户真正需要的吗？少即是多
对系统的抽象认知能力，可以让产品经理很好地把握用户的需求，扩展产品的想象边界。通过分类，让复杂的东西变得更有条理；通过抽象，找到复杂东西的共性，解决共性问题，就可以让产品化繁为简。

你的设计，用户能懂吗？
对应的设计理念是“符合用户的习惯和预期”，保持体验自然。快速get用户的习惯和预期，从而降低用户的理解成本，快速上手使用。

帮助用户避免错误。自然的场景帮助用户避免问题(QQ邮箱内容提到附件，但是没有添加附件，会提醒用户)
保持界面的统一，尽量与操作系统习惯一致，不要违反规则

你的设计，用户会一直喜欢吗
“产品也是有个性、价值观的，需要让用户感到人性共鸣”。当产品经理赋予产品以理念和愿景时，产品就有了自己的个性和价值观。

添加一些人文的元素，把产品的所有脉络连接起来，能让产品具备灵魂。人文元素一定不是主体，不能过于放大；它更多的是体现在不容易看到的地方，比如产品文案。文案是产品经理在和用户说话，非常能反映产品的气质。举个例子，微信和用户的关系非常平等，像朋友一样，既不抬高自己，也不讨好和勉强用户

产品经理如何修炼设计力？
多看、多感受、多体会
多做、多思考
多洞察人性：人性是复杂的，真善美和贪嗔痴夹杂，优秀的作品，往往能寻找到心灵共鸣，好看的设计、有趣的设计、充满爱的设计，戳中用户的泪点笑点。

12.产品设计，少走弯路

没有设计，只有解决问题：产品设计就是以用户价值为中心，持续地发现问题、解决问题、验证问题。一个产品的价值，取决于它在多大程度上解决了什么用户、在什么地方、遇到的什么问题。

第一，不以设计为导向，以用户为导向。

第二，面向场景来做设计，而非功能列表。

从基础到高级，按顺序依次满足：从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态

第一，不在1.0版本做2.0版本的事情，**上线是为了验证想法，是改进功能的开始，根据1.0版本用户的反馈，更有助于我们评估2.0版本需要什么功能。

第二，避免定义复杂的逻辑和形态，**如果解决方案非常复杂，很有可能是问题定义错了。

第三，保留变化，**对不确定的部分，保留变化的余地，先不做。

13. 需求落地最后一公里

品质决定资源投入——用流程机制为长周期产品的落地保驾护航。

1. 引导发声：搭建多渠道用户反馈通路
   • 产品外：1 对 1/3-5 人小群深度沟通（保障私密性）、线下体验活动（搭配眼动仪观察用户行为）；
   • 产品内：在用户受阻场景设计入口（如视频卡顿反馈、外卖催单），同步收集环境数据辅助问题定位，缓解用户负面情绪。
2. 灰度策略：分场景逐步开放新功能 / 产品
   • 随机灰度：面向全局用户测试通用新功能；
   • 定向灰度：针对细分群体推送专属功能（如 QQ 厘米秀案例）；
   • 邀请灰度：适用于社交 / 社区类新产品，聚焦种子用户并通过邀请码实现自传播。
3. 善用实验：通过 A/B Test 对比图片、标题、按钮、业务逻辑等，以数据驱动找到最优解，降低验证成本、提升创新效率。
4. 关注异常：异常数据 / 表现是挖掘新需求的关键，例如腾讯视频发现少儿内容播放完成度超 100%，推出循环播放功能满足重复观看需求。

此外，需在合规与保护用户隐私的前提下，增加用户行为监控埋点，通过 “用户操作行为” 还原真实需求（比 “用户表述” 更准确）。

需求发布前：四大维度准备保障落地效果

需求正式发布前，需做好产品、技术、数据、运营传播的全面准备，避免前期努力白费：

核心总结与产品经理心态

1. 核心观点
   • 长周期产品靠 GR 评审控风险，短周期 / 迭代产品靠 “试错” 验证用户猜想；
   • 需求发布前需全维度准备，落地后需持续关注效果；
   • “最后一公里” 是动态概念，未获得用户真正认可前，永远处于 “最后一公里” 阶段。
2. 产品经理心态：需保持 “如履薄冰 + 求真务实”，把控节奏与质量，不断校正用户真实需求，直至用户真正买账。

14.数据运营

数据，是产品经理用来衡量产品业务发展的工具，有了它，大家对业务的理解和判断，才会有统一的标尺。

第一步，定义和拆解数据指标

产品经理定义指标时，有个专有名词叫“北极星指标”，它是一个阶段内最关键的唯一指标，像北极星一样指引着产品前进，能反映产品经理对产品核心价值的追求。

在实际工作中，会有很多角色一起配合，来共同达成产品的北极星指标。这就需要根据不同分工，来进行执行指标的拆解。这也要求北极星指标要客观、简单，便于理解和拆解。

数据运营第二步，找到合适的运营方法
从不同的数据指标出发，就衍生出了不同的运营方法，运营方式并没有一个绝对的划分标准，我们往往基于业务的核心目标，以及拆解具体的执行数据指标后，根据业务发展阶段和团队特点，找出当下运营的重点，从而确定具体的运营方法。

数据运营第三步，分析和改善数据指标的完成情况
两个非常实用的数据分析方法：一个是漏斗分析法，一个是A/B Test。

漏斗分析法，简单来说，就是抽象出产品中的某一个流程，观察过程中每一步的转化和流失，锁定流失问题，并且有针对性地分析原因，找到提升办法。

这张图，把每一步触达用户的数据都列了出来，可以看到每个环节的点击率分别是多少，从而发现漏斗漏得最多的地方在哪里，然后有针对性地去思考解决办法。

两个环节表现不好，需要改善：一个是从push下发到push曝光，转化率仅20%，我们判断可能原因有这么几点……；第二个是从push曝光到push点击，转化率只有2%，我们判断可能原因是这么几点……因此，我们打算从这几个方面来提升运营效果。

数据运营第四步，做好数据导向的总结优化
拆解了数据指标后，制定执行策略，看数据分析效果，效果好，就要思考怎么扩大效果；效果不好，就需要定位原因，重新制定策略。而整个看数据、找问题、定位优化过程，就是总结复盘、迭代优化的过程。

数据运营第一步，定义和拆解数据指标。北极星指标是产品一个阶段内最关键的唯一指标，像北极星一样指引着产品前进；这个指标需要客观、简单、便于团队理解，并能由不同的团队拆解和分工完成；

数据运营第二步，团队根据不同的数据指标维度，找到相匹配的运营方法，达成指标；

数据运营第三步，在运营执行过程中，通过漏斗分析法和A/BTest两个非常实用的数据分析方法，来拆解检验运营效果；

数据运营第四步，运营效果好，产品团队要及时总结复盘，扩大效益；如果运营效果不好，就要找到原因，重新制定策略。

15.运营拉动产品增长

运营分工：按目标划分，协同发力

以 “目标导向” 将运营分为三类，且强调各类并非独立，需协作形成合力：

1. 拉新导向运营：核心是获取新用户，包括渠道运营（如天天 P 图找应用市场合作、借 QQ 空间入口引流）、活动运营（如天天 P 图借猴年春节 “大圣妆” 热点做短期活动拉新增）；
2. 提活跃导向运营：聚焦提升用户使用频次与粘性，包括内容运营（全民 K 歌扩大伴唱曲库）、用户运营（吸引全民 K 歌头部歌手并激励活跃）、社区运营（设计打赏 / 评论等互动机制），还延伸出细分的社群运营；
3. 塑品牌导向运营：通过新媒体（视频号、微信号）建立产品发声窗口与用户交流平台，核心是 “追新社交阵地” 以获取早期用户红利。

产品生命周期：分阶段定运营重点

结合用户增长速度，按 “初创期 - 成长期 - 成熟期 - 衰退期” 调整运营重心，避免资源错配：

拉动增长的核心运营方法：3 类可复用策略

基于腾讯成功案例，提炼出普适性增长手段，均强调 “贴合产品属性 + 抓用户需求”：

1. 抓热点：借用户即时注意力引流，分 “节日类”（可提前策划，如天天 P 图八一建军节 “军装照” 活动）和 “事件类”（需快速响应，如天天 P 图借《武媚娘传奇》推同款装扮），核心是 “找产品与热点的契合点”；
2. 找裂变：靠老用户带新，利用社交流量增长，核心是激发用户分享动机 —— 包括 “社交货币”（如 99 公益日 “小朋友画廊” 让用户晒分享显正能量）、“情绪共鸣”、“实用价值”，也可直接用物质激励（如拼多多拼团、滴滴打车券）；
3. 跨界合作：借不同品牌 / 领域优势实现双赢，核心是 “互补借力”，如 QQ 秀与时尚杂志合作破增长瓶颈、微信红包与春晚合作爆发、腾讯与敦煌研究院合作（QQ 音乐办古乐会、王者荣耀出飞天皮肤）实现 “文化 + 产品” 双破圈。

整体来看，内容以 “腾讯实操案例” 为支撑，核心逻辑是 “运营需匹配目标与产品阶段，用精准方法放大产品价值”，对 To C 产品运营有较强的实践参考意义。

16. 天下武功，唯快不破

腾讯 “小步快跑，快速迭代” 的方法论，核心价值不仅是提升研发效率，更在于降低产品方向的风险，而非传统软件侧重的 “降低过程性风险”。

1. 快中有慢、快中有序
   • 按产品阶段定节奏：竞争型 / 平台型产品需 “稳定发布节奏”（如手机 QQ 从 3-4 个月迭代优化为 1 个月，聚焦高优先级需求）；创新型 / 口碑型产品需优先 “极致用户体验”，不急于求快；
   • 按需求层级落地：从基础能力到高级功能逐级满足，不跳跃（如微信支付先解决 “基础可用性”，再拓展场景，避免口碑崩坏）。
2. 聚焦核心，不均匀用力
   • 明确产品核心体验，集中资源强化长板（而非面面俱到）：如腾讯会议初版以 “低接入门槛” 为核心（支持免注册、多渠道接入），疫情期间迭代的 14 个版本均围绕 “性能稳定”“开会效率” 优化，最终快速突破千万日活。

修正三大认知误区：打破 “规模决定论”“时间决定论”“细节决定论”

结合前文逻辑，回应开篇三大问题，颠覆常见错误认知：

1. “团队小做不好大产品”→ 错误。小团队可通过 “小步快跑” 迭代成长，在验证中积累经验、壮大团队；反之，大团队若方向错误，“高举高打” 失败概率更高（3-5 人做不好的事，30-50 人可能更糟）。
2. “大型产品需更长封闭开发时间”→ 错误。好产品是 “动态迭代进化” 的，而非 “一次完美设计” 的；过度封闭开发易错过市场时机，应采用 “设计 - 开发 - 验证” 循环，用用户数据修正方向。
3. “版本规划越详细、完成率越高越好”→ 错误。互联网需求变化快，过于详细的规划易僵化，且低优先级需求可能随迭代失去价值（如手机 QQ 优化周期后，发现部分原计划需求无需做）；应聚焦高价值需求，允许根据用户反馈调整规划。

腾讯 “动态运营” 价值观的核心是：产品与团队均需在 “迭代中成长”—— 以用户数据为核心，小步验证需求、修正方向，既避免 “来回折腾” 的浪费，又能快速抓住市场机会。产品经理需摒弃 “追求一次性完美” 的心态，在 “快节奏” 与 “核心聚焦” 中找到平衡，直至获得用户真正认可。

17.产品风险管理

核心逻辑：从 “快” 到 “慢”，聚焦 “灰犀牛”

1. 对比铺垫：先回顾前几节课强调的运营 “快”（如热点运营快速响应、产品小步快跑迭代），再转折提出核心观点 —— 需 “慢” 下来关注易被忽视、却可能致命的 “灰犀牛”，形成 “快与慢” 的辩证视角，突出风险管理的必要性。
2. 概念界定：明确 “灰犀牛” 与 “黑天鹅” 的差异 ——“黑天鹅” 是极小概率、影响重大的事件，“灰犀牛” 指大概率发生、影响巨大且可预见却易被忽视的潜在危机，用 “体型笨重、反应迟缓却能致命” 的类比，强化其 “可察觉但易轻视” 的特点。

产品工作中的 5 类 “灰犀牛” 风险

每类风险均结合 “风险本质 + 典型案例” 解析，让抽象风险具象化：

产品风险管理四步法：从 “预防” 到 “应对” 的全流程

提供可落地的风险管控框架，覆盖 “意识 - 流程 - 机制 - 补救” 四个环节，形成闭环：

1. 时刻保持风险意识：先明确风险来源（既包括上述 5 类通用风险，也包括业务专属风险），需深度理解业务，不忽视潜在隐患。
2. 建立防范流程：针对不同风险反向推导规则 —— 如信息泄漏风险需制定数据存储 / 上报规范，人为操作风险需建多重审核机制，合规风险需跟踪监管政策。
3. 采用系统化保护机制：在资源允许时，用计算机替代人工执行质检、判定逻辑，减少人为失误，降低成本、提升效率。
4. 合理妥善应对危机：若风险爆发，需 “快速解决问题 + 内部同步信息 + 必要时公关补救”，甚至可将危机转化为机会（如 Facebook 通过扎克伯格听证会的优质公关，重获信任、提振股价）。

附3：试——避坑指南

这段内容来自《腾讯产品 18 讲》的 “试 —— 需求落地模块”，核心是拆解产品需求落地阶段需规避的三大核心问题，均以腾讯内部真实案例为支撑，强调 “以用户为核心、以目标为导向” 的产品逻辑，具体解析如下：

核心逻辑：聚焦 “需求落地” 的实战避坑

模块定位在产品从 “规划” 到 “落地” 的关键环节，不空谈理论，而是针对落地中易出现的 “需求偏离、数据误判、体验伤害” 三类典型问题，给出可参考的避坑思路，核心是帮产品经理守住 “用户真实需求” 和 “产品核心目标” 两大底线。

三大避坑点解析（案例 + 逻辑）

避坑一：拒绝 “非用户需求” 取代 “真实用户需求”

• 核心矛盾：产品经理易受 “特殊角色需求”（如老板、兄弟部门）影响，忽略大众用户的真实诉求。
• 案例支撑：腾讯手机充值业务中，老板提出将单次充值上限从 500 元提至 2000 元，落地后仅老板 1 人使用，复盘发现 “500 元以下才是亿级用户的主流需求”，最终下线功能。
• 关键启示：面对非用户需求，需 “双向视角”—— 既理解老板 / 部门需求的背后意图，更要通过数据验证大众用户需求，坚守 “围绕产品核心目标做决策”，而非盲目服从。

避坑二：警惕 “虚假繁荣数据” 误导决策

• 核心定义：“虚假繁荣数据” 指 “表面好看但与产品核心目标无关” 的指标（如高曝光、高参与量≠高转化、高价值）。
• 案例支撑：天天 P 图 “测年龄” 活动虽吸引上亿用户参与，但活动与产品核心功能关联度低，未实现 “拉新” 目标，属于 “自嗨型活动”，最终叫停。
• 关键启示：数据判断需 “锚定核心目标”—— 运营活动不能只看 “流量数据”，更要关注 “转化路径”（如曝光→参与→核心功能使用→留存），避免为数据好看偏离产品本质。

避坑三：杜绝 “过度追点击率” 伤害用户体验

• 核心问题：以 “标题党、夸大宣传” 等方式提升点击率，短期数据好看，但长期会透支用户信任。
• 案例支撑：某腾讯产品用 “你有一个 iPad 未领取” 的标题推送活动，实际需抽奖获取，引发内部吐槽；张志东（Tony）批评此类行为 “损伤用户利益、透支产品信用”。
• 关键启示：产品经理需 “克制与善良”—— 数据增长不能以牺牲用户体验为代价，长期价值远重于短期点击率，需做 “对用户有真实价值” 的运营。

落地阶段的核心原则

三大避坑点本质是围绕 “三个不偏离”：不偏离 “真实用户需求”、不偏离 “产品核心目标”、不偏离 “用户长期体验”，最终导向 “落地即有效、有效且可持续” 的产品结果，体现了腾讯产品逻辑中 “务实、以用户为中心” 的实战风格。

18. 产品经理精神篇——哪些品质，助产品经理走得更远？

三大价值观

1. 独立思考不唯上

• 核心内涵：强调批判性思维（21 世纪核心能力之首），反对盲目追随，具体包含三层：不盲目追随用户（需辩证挖掘需求，而非照单全收）、不盲目追随竞品（理性分析竞品策略）、不盲目追随老板（关键针对产品新人的职场痛点）。
• 实践要求：
  • 辩证思考老板观点：抛职级局限，平等碰撞，对有依据的观点勇敢表达，对存疑观点先执行再复盘（因老板信息更全、战略思考更深）；
  • 延展思考方案完善：老板思路合理时，进一步推敲优化方向，实现团队协同；
  • 环境支撑：倡导管理者营造 “高要求、勤思考、讲真话” 的开放氛围。

1. 忍耐寂寞、追求卓越

• 核心背景：打破 “产品经理岗位光鲜” 的误区，点明做产品充满坎坷，需靠精神特质坚持。
• 四层解读：
  • 耐住寂寞：对产品有耐心（产品从 0 到 1 前多为 “至暗时刻”，需持续打磨，如微信朋友圈团队十余人历经数十版本才成功）；对自我成长有耐心（产品经理成长是马拉松，需日积月累）；
  • 从容面对失败并总结：产品成败受 “天时地利人和” 影响，失败不代表个人能力，关键是复盘反思（腾讯通道晋级中，失败项目的深度总结比业绩更重要）；
  • 对痛点高敏感、低容忍：保持 “较真” 劲，主动找产品问题、追反馈、盯细节、破阻力（如小马哥、张小龙仍关注产品体验细节）；
  • 不止步于成功：成功后仍保持危机感，持续精进（如《王者荣耀》团队在 “躺赢” 状态下，仍用大版本优化小白操作体验、玩家互动细节）。

1. 善良比聪明更重要

• 核心逻辑：聪明（如技术能力）可助力产品实现，但善良是产品决策的底线，更是 “科技向善” 的核心。
• 两层解读：
  • 有所克制：拒绝 “短期商业利益伤害用户体验” 的决策，坚守真诚对待用户的底线，且需保持 7*24 小时关注用户问题的职业态度（区别于传统业态的 “固定服务时间”）；
  • 科技向善：用技术 / 产品创造社会价值，规避负面影响，如微信打击 “洗稿” 保护内容生态、IEG 推出未成年防沉迷系统、QQ 开发 3000 + 无障碍特性服务视障群体（呼应腾讯 “用户为本，科技向善” 的使命愿景）。