1.发刊词

核心内功：找、比、试
找：分析需求、发现流行趋势，排除伪需求
比：结合自身优势、分析市场，确认产品的定位及发展方向
试：优雅尝试、高效迭代、实践出真知

人际交往经验：
1.深挖需求：明白工作对自己有哪些期望
2.对比周围环境：分析优势
3.用行动证明自己的价值，满足各方的期望

从 “理解他人需求” 到 “明确自我优势”，再到 “用行动交付价值

2.产品是什么、什么是产品经理

产品：有形的商品或无形的服务、有用。
好产品：个性和态度、情怀(社会责任)

互联网产品的研发路径：
找：需求分析
比：产品分析(分析竞品、自身优势等)
试：产品规划(做什么不做什么、优先级)、产品设计、产品落地、产品运营

3.感受用户、找到需求

3.1 白痴理论

白痴理论
看待分析问题不以创作者的身份、而是以典型用户的角度，挖掘用户心底最深的需求

同一个产品：以多类不同的典型用户
是一部分人的”白痴“，另一部分的”精明保护者“，对非目标用户：无感知

同一个用户：不同的角色、使用场景
需要在用户的多种不同角色中进行切换，以资讯类APP（强弱需求为例，相互转换）

3.2 如何培养用户感受力

1.静听法：
不带如何干扰的观察和倾听、可以悄悄的观察用户的使用习惯，去社交媒体搜索关键词、看看用户描述的场景及评价；提问不带任何预设引导
2.忘我法：
1.忘记自己的产品经理身份；
2.为自己虚构一个目标用户的人物角色，想象自己是谁、出生在哪、今年多大、经历等
3.想象虚构的你，在什么样的场景、心理下，会如何使用产品
3.模型法：
用心理学模型评估用户的需求和动机
4.习惯法：
同理心成为习惯，比如把观察用户、对用户行为和背后动机的敏感度，作为日常生活中时刻去关注的点。
能够观察用户不起眼的微小动作，喜欢揣测他人的动机，并验证自己是否猜对了

在团队合作中，与上级的沟通中，在面试时，是否都能站在对方的立场，去想想对方需求什么，同理心的应用，会为我们的职场和生活，同样带来很多好处。

4.不断试错、校对需求

根据上述4个方法得出分析，并不能一劳永逸的解决问题。

4.1 用户洞察的墨菲定理

用户洞察的墨菲定理：任何可能出错的事，一定会出错。
如何避免：
1.不能忽视用户的习惯：改变习惯意味着付出成本，没有缓冲的改变，意味着接受度降低。（以QQ在线状态显示为例）
2.同一种需求，不同满足方式：随着时代的变化、满足方式不断进化，(以QQ在线状态到个性化状态为例)
3.根据用户的习惯改变策略：用户不按套路出牌（Instagram为例），创新中保持持续的进化力，在失败中准确挖掘经验教训

4.2 提升产品“进化力”

1.引导发声：
创造足够多的渠道和通路，让用户更简单、更愿意发声
产品外组织用户群，推荐使用1对1、3-5人小群，保障私密性
产品内提供便捷的反馈渠道（故障时提示反馈）
2.灰度策略：
新产品或新功能的尝试
随机灰度、定向灰度、邀请灰度
3.善用实验：
如A/B test 数据驱动（奥巴马大选、影视飓风、MrBeast）
4.关注异常：
异常表现和异常数据 挖掘新需求

5.洞察趋势，预判需求

1.紧密跟踪技术突破
关注核心技术对产品周边的影响，提前布局创新.(腾讯视频关注在线播放、4G时代短视频)
极致追求倒闭技术突破（MAC开机时间）
借力大公司的技术革新，低成本实现小场景的产品突破（Deepseek 赋能传统行业）
2.关注产品生态链条
革新原有生态链，降低成本或提升效能(滴滴：出租车公司——司机——乘客)
服务新的生态链，加速产品链的完善与丰富（自媒体mcn）
3.深度洞察世代变迁
深刻挖掘每一代人的细分需求，从一个群体的宏观画像上入手。了解世界、了解中国、了解你身边不熟悉的慢慢崛起的新趋势

附1 - 挖掘需求避坑指南

1.避免脱离用户群体的伪需求(微信红包--微信送礼物)
2.避免满足所有人的愿望(王者荣耀米莱狄)，找准目标用户凸显核心
3.避免盲目追随用户反馈
反馈用户是否来自核心用户群体或场景
用户提出的解决方案不一定是最佳解决方案
4.避免短视或恶意竞争扭曲

6.分析行业格局

• 红海
  指现存、已知且竞争激烈的市场。产业界限清晰，规则明确，利润空间因同质化竞争被压缩（如社区早餐摊市场）。
• 蓝海
  指未知或未开发的市场空间。无既定规则，通过创造新需求实现高增长和高利润（如移动互联网初期）。

6.3 寻找蓝海的三种方法

1. 重新定义问题，开拓新用户群
   突破现有细分市场，面向更广泛群体（例：腾讯CF游戏降低操作门槛，吸引休闲玩家而非仅限发烧友）。
2. 在巨头缝隙中开辟新市场
   利用自身优势切入未满足的痛点（例：腾讯会议避开硬件竞争，专注开放云会议平台）。

基于相同目的的组合创新
整合形式不同但目标一致的产品/服务（例：微信红包融合社交与利是习俗，公众号融合通讯与机构信息发布）。

蓝海的潜在风险与应对

• 风险
  • 脱离用户价值核心（例：应用宝初期跨系统策略分散资源，忽略用户单一系统需求）。
  • 市场过早，商业模式不成熟（可能成为“先烈”）。
• 应对
  • 确保创新紧密围绕真实用户需求。
  • 耐住寂寞，坚持技术/能力积累（例：腾讯会议多年沉淀后借疫情风口爆发）。
  • 早期资源聚焦，避免过度分散。

红海市场的竞争策略

• 核心：建立差异化优势
  • 充分利用自身独特能力（例：QQ早期以“不掉线”“强文件传输”脱颖而出）。
  • 通过降本增效打造辨识度（例：腾讯云CDN凭借内部经验降低带宽成本30%）。
• 目标：占领用户心智
  让用户在众多同质化产品中优先选择你。

核心原则

无论红海或蓝海，深刻理解用户需求和创造真实价值是根本立足点。

7.发掘优势，确定产品定位

什么是产品定位？

1. 产品面向的用户是谁，在哪？
2. 产品能满足用户在什么场景下的哪些需求？
3. 产品和核心能力是什么？和其他产品相比的优势？
4. 产品的边界是什么？
   明白什么是不做的，把有限的资源聚焦于核心诉求，解决某一类问题。边界就像是一个弓箭的箭头，最开始的边界越小，箭头就越锋利；随着切入得越深入，边界就会越来越大。

马氏三问

第一问：这个新的领域是不是你擅长的？——先关注自身
第二问：如果你不做，用户会损失什么吗？——抓住核心需求
第三问：如果做了，在这个新的项目中，你能保持多大的竞争优势？——细水长流，目光要久远

如何定位？

产品：能否提供别人不能，自己独有的优质内容服务
渠道：可否更高效、低成本的触达目标客户
生态：是否有可靠的三方合作伙伴，及软件生态(微信开发平台，字节)

找到定位后，把核心优势做到最好

围绕核心优势/功能，深挖痛点，把用户体验做好。
（全民 K 歌为例，针对唱歌前奏长——跳过前奏；首句歌词容易跑调——首句助唱。熟人关系链——好友打擂，作品快速分享，同样的例子还有一加，初期口碑传播）

定位随着产品的不同周期改变

随着市场、用户习惯、产品边界等改变，要顺势而为适时改变产品
(全民K歌为例——用户唱歌的频率变低，抓住社交功能，将好友演唱放到首页)

8.确定产品的商业化模式

产品经理应该注重商业化模式
设计商业化模式应该考虑什么，好的商业化模式的特点，商业化模式也应该与时俱进

商业化的前提是能为用户提供价值，有价值认同——有用户——有消费

商业化的模式：
1.用户直接购买产品或产品服务
2.通过能力或资源的输出，帮助其他主体完成他的产品和服务，并获取其收益中的一部分(ToB\ToC)

商业化要结合产品特点：直接售卖(电商购物)、增值服务(游戏免费道具收费)、流量变现(广告收入，小游戏复活)

商业化要结合产品发展阶段：能提供什么价值(产品力不够避免坏口碑)、收益是否大于机会成本(选择某一方案，而放弃的其他所有可选方案中，价值最大的那个收益或价值。它不是实际发生的成本，而是一种 “隐性的、放弃的潜在收益”，用来衡量决策的 “取舍代价”)

假设你的产品团队有以下两个商业化方向可选：

• 方案 A：做 “会员订阅”，预计每月收益 5 万元，但需要投入大量资源做用户运营。
• 方案 B：做 “广告变现”，预计每月收益 3 万元，但资源投入较少，团队还能腾出时间优化产品功能。

此时，如果你选择了方案 A，那么你放弃的 方案 B 的 3 万元收益（以及优化产品功能带来的长期价值） 就是 “机会成本”；反之，选方案 B 的话，机会成本就是方案 A 的 5 万元收益。

在判断 “收益是否大于机会成本” 时，你需要评估：方案 A 的 5 万元收益，是否真的比放弃方案 B 所损失的 “3 万元 + 产品优化的长期价值” 更有价值。

商业化要优雅： 不能以牺牲用户体验为代价，“让商业存在无形之中”——张小龙
调性相结合：好的广告也是好的内容(朋友圈广告？小狮日记？)
把选择权交给用户：弹窗广告可以关闭、自动续费提醒要明显、短信可以取消订阅等
结合个性化需求：遇到广告就关闭——降低投送频次，个性化广告(拼多多百亿补贴加价补、蚂蚁庄园刷券)

附2 - 比——产品策略避坑指南

避免为了竞争而竞争

产品出发点：为用户创造价值，满足用户的需求
不要把手段当目的，带着批判性思维，结合自身资源与特色，聚焦用户真实场景，创造新的用户价值。（支付宝——扫码领红包，微信——周末免单）

不论是竞争还是创新，都要紧紧围绕“为用户创造价值”这个核心，怀着同理心，去思考、挖掘和洞察“用户真正想要的是什么”。不要为了竞争而竞争，也不只是为了创新而创新。

避坑第二条，避免为了商业化收入，损害用户体验。

拒绝黑五类广告。

9.紧盯产品需求的管理目标

需求的规划：开工搭建大厦为例，从哪里着手？先搭什么？后搭什么？进度怎么控制？

如何规划好产品的需求呢

核心在于回归到用户价值，围绕所定义的问题，展开三步法，步步为营，逐层构建。

锚定目标：

想清楚目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题，产品目标最终就是要把问题解决到极致。

互联网产品的目标，一般可以分为四类

• 极致满足用户需求：充分解决核心用户群的问题，持续挖掘极致的用户体验。全民 K 歌为例。
• 留住用户，落地生根：能持续挖掘和快速满足用户的需求，让用户离不开产品，让产品真正站稳脚跟。腾讯会议：多人同屏、免费抗疫支持等。
• 巩固商业模式：发现付费用户的增值服务需求，快速跟进满足，巩固商业模式，是这类产品的重要核心目标。保证用户核心体验的情况下，发展商业模式：新的广告位上线、新的增值服务等
• 建设产品的影响力：很好地满足用户需求，吸引并留住用户，产品就可以在影响力建设上发力了，放大品牌价值，让产品说话，让市场回响。这是一个更高阶的目标。天天P图为例，紧跟潮流，ip 联名故宫变脸。

围绕目标，多角度判断需求价值

初步过滤掉许多与目标不太相关的需求，称之为“粗筛”；第二步：对每个需求进行价值评估，再次确定做还是不做，先做哪个，后做哪个。这个过程叫做“精筛”。

评估方式：
1.定性评估：根据你的经验与常识，用户价值、商业价值、社会价值
以腾讯成长守护平台为例
2.定量评估：AB test，一般来说，需要设置两组用户，一组用户为对照组，应用的是当前产品的特性或功能；另一组为实验组，应用的是产品的新特性或新功能。然后统计分析实验数据，确认实验组是否更好，如果更好，就可以逐渐全量；否则需要调整新特性或新功能，开始新一轮的实验
3.建立产品自身的价值评估模型

基于目标，制定Roadmap

产品的总目标，是由一个个分阶段的小目标所组成的，而服务于这些阶段目标的N个需求集合，就形成了产品的Milestone，N个Milestone连在一起，就形成了Roadmap。相应的，每一个Milestone，基本上就形成了产品的版本。

“每个产品，均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。” 同理，每个版本，只发布一个核心功能，解决一个核心问题，实现一个阶段目标。产品经理要保持每个版本都只包含一个最简需求核心集，让每一个里程碑，变得敏捷灵活、低成本、低风险。

以微信为例：
进入需求规划阶段，微信产品经理们锚定目标，开始沿着以下思路进行策略的拆解：
第一步，围绕核心大目标，拆分版本子目标：优先补全沟通能力、尽快构建关系链、逐步展开社交能力，根据这些甄选出了10大核心需求。
第二步，围绕子目标，拆细需求，按基础通讯、关系链、社交拓展3个维度，进行模块归类，就此搭出了版本框架。
第三步，根据竞争策略，规划出阶段小目标优先级，也就是：补全基础能力>拓展关系链>社交拉活，相应的版本里程碑也就自然而然定好了。
第四步，将各模块需求集合，对应放入各版本中，最终完成了版本规划。